文 | 窄播配资炒股之家，作者 | 麻花
在小红书上，lululemon信徒最常讨论的话题有以下几个：第一，追忆过去，怀念很多年前的老款，认为先锋前卫又好看；第二，新品判官，不明白它最近上新的款式或者配色/花纹为什么那么平平无奇或者难以理解；第三，寻找共鸣，问大伙儿「你有多久没在逛lulu的时候有『必须要拿下』的冲动了」。
lululemon在二级市场最大的黑粉头子、投行Jefferies的分析师Randal Konik也在美国市场感到了巨大的不对劲：三四年前，lululemon还有90%的商品是全价销售，一些热门款式甚至一件难求，但在去年冬天，他发现其应用程序上有超过1200件商品在打折，这同样说明了lululemon的商品对消费者失去了吸引力。
但估计消费者和分析师都没想到，lululemon最新想出来的方法，是在公司的CEO空缺了好几个月、各方利益集团的代理人之争也吵了好几个月之后，找来了的老将Heidi O’Neill，做公司的新掌舵人。
对lululemon还有感情的人，希望它能找个懂产品创新的人救公司于水火，但它最终找了一个看上去懂怎么给大公司带去稳定增长、而不是让公司继续保持酷的人。
新CEO的人选好不好，二级市场已经率先用脚投票——任命公布前，lululemon刚经历了产品安全性的舆论风波，它部分衣服被曝含有可能带来健康风险的化学物质PFAS，但这丝毫没有影响它在二级市场的表现，股价甚至稳中有升。然而，Heidi O’Neill的任命公告就像一枚炸弹，只用一晚上，就炸没了lululemon 超13%的股价。
最致命的创新问题
要理解为什么Heidi O’Neill的任命会带来lululemon的股价暴跌，我们需要先给这个曾经最风光的女性运动品牌诊诊脉。
早在lululemon的积病还没有完全爆发之前，它的创始人Chip Wilson就已经数次公开批评公司在产品创新能力上的乏力。前几年，lululemon不断扩充品类，把产品从瑜伽延伸到运动休闲，从女装延伸到男装和鞋。Wilson对此多次强调，lululemon的董事会和前任CEO Calvin McDonald只懂得怎么和华尔街对话，不再聚焦于品牌最核心的Super Girl群体，逐渐失去酷感，以及打造新的明星产品的能力。
Lululemon的创新乏力似乎已经是不争的事实。有媒体做过统计，它有多款热销产品，至少已经诞生了10年，比如首发于2004年的Scuba卫衣，首发于2015年的Align瑜伽裤，以及在2016年上市的Define夹克。这在推陈出新快如小鸡啄米的运动鞋服市场，就像是在单脚走钢丝。
但从电话会的记录看，lululemon的高管对这一问题太过后知后觉。
2024年的某次电话会，lululemon管理层首次坦陈公司在女装业务上出现了问题，但他们认为症结在于：团队在核心商品的颜色、图案和装饰方面，没有给到足够的创新，错过了让顾客增加复购的机会。
整整一年之后，管理层才表示，公司的困境不是因为老本吃得不好，而是有40%的产品组合都太过吃老本：「顾客对核心款式中的季节性色彩更新的反馈不如我们预期……很多核心品类的产品生命周期过长，尤其是在休闲领域，产品过于循规蹈矩，错失了创造新潮流的机会」。
对创新问题认知的不足，给lululemon带来了什么？根据25财年第四季度财报，它整体营收至微增了1%，运营利润大幅下滑18.8%，大本营北美的营收和同店销售继续双双下滑，库存价值却增加了整整18%。它的男装业务曾被视作第二增长曲线，但在最新的成绩单里，营收只同比增长了3%，增速甚至还不及基数更大的女装。
lululemon如今摆在明面上的问题无疑是创新，但它背后折射出的深层问题则是，公司未来希望靠什么来驱动增长。
《华尔街日报》曾在一篇文章中指出，Chip Wilson希望lululemon能回归本源，以Super Girl，也就是年轻、受过教育的职业女性为品牌基点来设计产品。但lululemon董事会和前CEO McDonald, 却把公司的目标用户换成了「正念运动员(Mindful Athlete)」，他们指的是一群目标明确、积极活跃、混搭运动和日常着装的人群，不分男女老幼也不分年龄，管理层想用扩人群、扩场景的方式，给公司带来更大体量。
即使是在McDonald离开lululemon之后，Chip Wilson和公司董事会的增长路线分歧也并没有得到妥善解决，甚至升级成了连续剧般的代理人之争。
代理人之争，O’Neill是个好选择吗
过去一段时间，Chip Wilson提名过三名独立董事候选人来参加董事会选举。他们分别是深谙深谙运动产品创新和新一代运动品牌运作的昂跑前联席CEO Marc Maurer，曾把游戏产品做成全球文化现象、有跨界创新视角的动视暴雪前CEO Eric Hirshberg，以及曾供职于全球最大体育媒体、有极强品牌营销能力的ESPN前CMO Laura Gentile。
如果说这三人都代表了Wilson的意志，那这个意志便是对创意和品牌的打磨，优先于短期业绩增长。
基金投资者Elliott Investment Management在25年底成了lululemon最大的机构投资者之一，它推荐的则是拉夫劳伦的前CFO和COO Jane Nielsen，后者擅长在成熟品牌陷入增长困境时，通过优化库存、精简架构等方式来释放利润空间，曾经帮助拉夫劳伦和Coach母公司Tapesty转危为安，是典型的财务派。
人们本来以为这场代理人的终局，是lululemon董事会要么选产品创新，要么选运营优化，没想到它选了看似什么都沾边、又看似什么都不沾边的「稳妥派」 Heidi O’Neill。
先看看O’Neill的职业履历：她1998年加入耐克，从市场营销总监做起，先后负责过市场营销、女性业务、美国服装、门店和DTC直销，20-23年担任耐克消费者与市场总裁，23-25年则成为了消费者、产品与品牌总裁。
lululemon在任命声明里称，O’Neill在品牌重塑、缩短产品开发周期以及加快产品上市方面发挥关键作用。另外也有声音认为，她是耐克体系内少数能同时横跨消费者、产品、品牌三大板块的核心人物，更懂得如何在大公司里调和多方利益。
可惜从O’Neill的履历、结合耐克近年发展轨迹来看，她算不上一个既懂产品创新、又懂女性市场的人：
O’Neill确实管过耐克的女性业务，但那已是12年前的事——彼时女性运动市场的竞争远不如今天激烈。2020年以来，耐克陆续推出了Nike Infinalon、Nike Zenvy、Nike Go等女子系列，但消费者很难立刻想起其中有什么让人印象深刻的产品。它们更像是耐克作为全品类、全人群品牌「应该做」的产品线，而非什么值得骄傲的亮眼业务。
O’Neill的确主导了耐克与顶流网红卡戴珊的个人品牌SKIMS合作的NikeSkims的发布。但这个子品牌过于性感、偏离专业的女性形象，包括Lisa那支广告，都和耐克新CEO回归过后，想要强调的、耐克生而为赢的竞技体育精神不太相符。
在O’Neill担任耐克全球消费者、产品与品牌总裁期间，她主导了公司男子、女子、童装三大团队的整合，并「制定了新的产品引擎」——而这恰恰是耐克近年来产品失去吸引力的关键转折点。
在前任CEO John Donahoe的力主下，耐克将原本按篮球、足球、跑步等具体运动类别划分的组织架构，改为了按人群划分，直接导致产品开发团队对运动员真实需求的洞察出现缺失。新任CEO Elliott Hill回归后，迅速逆转了这一架构，试图重振各核心运动领域的专注度与执行力，也等于否定了前任的改革。
也正好是从2000年开始的、O’Neill最大权在握的这几年，耐克先后经历了疫情后的库存危机、前任CEO在DTC渠道革新上的矫枉过正，以及与产品创新能力的严重退化，它也变得过度依赖经典款球鞋，而久久没有推出让市场为之兴奋的新品。这个过程中，你可以说John Donahoe 才是失误决策的主导者，但O’Neill毫无疑问是诸多决策的重要参与者和执行者，在Elliott Hill回归之后，本来被认为是耐克新CEO有力争夺者的O’Neill，也最终离开了公司。
或许这些，才是投资者们最大的顾虑所在，一个过度依赖经典款、导致创新丧失的公司，要怎么靠来自另一家同样依赖经典款、同样创新乏力的公司的高管来拯救。
那么选中了O’Neill的lululemon，看中的到底是她的什么能力？
lululemon想找怎样的掌舵者
在诟病lululemon丧失创新能力之外，我们也得客观承认，整个运动鞋服行业里，它是继耐克和阿迪达斯之后，唯一一个能把公司规模做到100亿美元的运动品牌。
在lululemon之前，Under Armour巅峰时期到过50亿美元，一度被视作「下一个耐克」，现在泯然众人。彪马作为和阿迪达斯同一时代的OG，年营收到过85亿美元，最新进展是被安踏拿下。
诸多运动品牌都有一个横在头顶上的百亿魔咒——百亿之下，还能做一个高速增长、特立独行的品牌——就像当下的昂跑、HOKA、Alo Yoga。但一旦冲破百亿门槛，问题就变成了：如何持续增长？又该付出什么代价？
从这个角度讲，lululemon的前任CEO Calvin McDonald绝不算是失败者。正是在他掌舵期间，lululemon营收规模增长了两倍多，业务扩张到了全球30多个地区，并将中国内地市场发展为了它全球第二大市场。
Chip Wilson想坚持的Super Girl理论也不一定正确。毕竟在他完全退出董事会、不再参与公司决策的2015年，lululemon的全年营收才不到21亿美元，在全球还只有300家门店，还不需要面对太多左右为难的「生长痛」。
lululemon已经是个成熟的上市公司，它无法像走家族企业路径的New Balance或Brooks一样完全按照自己的意愿发展，自然也无法兼顾，在只服务于一小波群体的同时，还能满足股东对公司高速发展的期待——顺便一提，诞生于1906年的New Balance，很可能在2026年成为全球第四个超过百亿美元规模的运动品牌，且从33亿到百亿，仅仅是近六年的事。
如果明白了lululemon如今不上不下的百亿魔咒，Heidi O’Neill似乎的确有自己独特的从业履历。
她在耐克27年，亲历多轮行业周期，领英上写着「见证公司从90亿到500亿美元」。这或许正是lululemon希望她回答的问题：当品牌跨过百亿门槛，从小众走向大众，下一步该怎么走？能给出答案的人不多，靠更年轻、更小众品牌的方法论来纠偏，也不现实。
只不过，无论是阿迪还是耐克，它们穿越百亿魔咒、获得更多增长的方法论，很难完全复制到lululemon身上。
作为运动品牌行业的Top 2，阿迪达斯生于50年代，耐克生于70年代，它们拥有足够多的时代红利，在没有那么多竞争对手的情况下稳步长大，并凭借对世界杯、欧洲杯、NBA等国际大型赛事的绑定，以及传媒传播行业的发展，稳步树立品牌形象，这与lululemon目前所在的，竞争对手环伺、消费者注意力又极度分散的环境截然不同。
此外，上述两家品牌在跨越百亿魔咒之时，都把发展中国市场作为了重要支柱，但很显然，lululemon已经提前透支了这方面的潜力，甚至，它在中国的打折商品也变得越来越多。
对lululemon自身来说，还有一个重大的挑战在于，它以女性运动产品起家，定位更偏「女装」，顾客群体容易受趋势潮流、竞品动向的影响而转身离开，保持产品创新能力、保持消费者对它的渴望程度，保持「酷」，永远是最重要的。
遗憾的是，仅从新任CEO的人选看，lululemon董事会选择了「平庸着增长」，而非「独特且伟大」。哪怕「独特」这一点，对一个女性运动品牌来说，无与伦比的重要。
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